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为全球用户打造数字化生活基础设施。

文 | 华商韬略杨彼得

很长一段时间里，滴滴在公众的印象里，是一家专注于中国出行的公司。

但它最新发布的一份财报，正在悄悄改写这个认知。2025年，滴滴国际业务订单量达到45亿单，同比增长24.7%，出行板块连续两年实现盈利；更亮眼的是，国际业务GTV（交易额）第四季度增速高达47.1%，已经连续多个季度保持高速增长。

中国出行依然是基本盘，但一件事越来越清晰——

海外业务，正在成为滴滴新的增长引擎。

【01 为什么要出海?】

从最新财报来看，滴滴的整体表现可以用一句话概括：基本盘稳固，国际业务渐成亮点。

2025年全年，滴滴实现总收入2267亿元，同比增长9.6%，核心平台交易量182.4亿单，同比增长14%。中国出行连续12个季度保持两位数增长，这说明其彻底走出了调整周期，基本盘不仅稳固且有韧性。

但财报里真正让人眼前一亮的，是国际业务。不光是2025年成绩显著，近三年订单复合增长率更是高达32%。日均订单量已相当于中国出行的三分之一。如果看全球人口前10的国家，滴滴已经在3个国家——中国、巴西、墨西哥，占据第一或拿到显著份额。

毫无疑问，滴滴在海外的增长，已经不是点缀，而是正在成为这家全球布局的科技公司最重要的变量。

对于海外的超预期增长，滴滴创始人、CEO程维表示：“意昂平台也看到多业务在拉美市场协同价值显现，对深耕本地发展充满信心。”

那么问题来了，当初，滴滴为什么要出海？

这还要追溯到10几年前，滴滴与Uber在中国市场激烈竞争的那个时期。彼时双方补贴大战打得难分难解。

当时的Uber像一只“八爪鱼”，它可以调动全球各地的资源来支援中国战。蔚沃皇且患抑泄就凉，没有任何“触角”可以反制。坐以待毙不是办法，必须要主动出击。

于是，滴滴正式开启了全球化布局之路。

2015年，滴滴投资了东南亚出行平台Grab。随后又相继入股美国的Lyft、印度的Ola、欧洲的Taxify（现更名为Bolt），以及中东北非的Careem。这些公司，恰恰都是Uber在各自市场最强劲的对手。

滴滴的逻辑很清晰：在Uber的每一块地盘上，给它树立一个对手。

但这只是第一步，真正的转折发生在2016年，滴滴收购Uber中国，成为中国市场当之无愧的领头羊。

然而滴滴并没有就此停下来。两年后的2018年初，在此前战略投资的基础上，滴滴收购了巴西本土共享出行企业99，正式自己下场做国际业务。同年，滴滴以自有品牌进入到墨西哥市场，拉美由此成为滴滴出海的主阵地。

此后，滴滴相继进入澳大利亚、日本、智利、哥伦比亚等市。壳霸谥泄酝獾14个海外国家布局，为当地用户提供出行、外卖和金融服务。

滴滴的出海版图，就这样一块块拼起来。

这背后，是一批中国科技公司共同面对的时代命题。同一时期，字节跳动用TikTok开拓全球短视频市。⒗锇桶偷娜虻缟贪嫱冀牍ゼ峤锥，华为则早已凭借通信设备和终端业务，把海外收入做到与国内并驾齐驱。

出海，不是某一家公司的自救，而是中国科技企业撞上本土天花板之后，共同的突围路径。

在这波出海浪潮里，滴滴不是出发最早的，但走得低调而稳健。

【02 怎么出海？】

出海是方向，但决定成败的，是方法。

很多中国公司出海，会想当然地把国内那套模式打包复制，换个市场再跑一遍。滴滴并没有这么做。

它选了一条更笨也更难的路，在每一个市。匦伦鲆槐楸镜鼗。

中国企业出海，最大的挑战不是产品和技术，而是本土化运营能力和多元化团队。这是滴滴出海方法论最直接的概括。

滴滴的全球化历经三个阶段：投资合作、本土化融合、团队和品牌出海。贯穿这三个阶段的核心都是一个词——

本地化。

滴滴的“本地化”是真正扎进去：本地团队、本地支付、本地化定价，让自己成为一家真正从当地长出来的公司。

这套打法，在拉美市场得到了最充分的验证。

2018年收购巴西99之后，滴滴在巴西市场，包括司机激励、价格策略、城市扩张节奏等很多关键决策，直接由当地团队根据实际情况自主判断，可灵活调整。

与此同时，滴滴在团队搭建上也重用本地人才，让熟悉当地文化、法规与用户习惯的本土团队负责一线运营。

用户感受不到“换了东家”，原有的使用习惯和信任关系得以延续，滴滴也因此得以在巴西快速站稳脚跟。

除了人才本地化，滴滴还迅速将技术本地化。

滴滴将自研的订单分配系统在巴西落地，这套基于遥测技术的系统能实时分析司机位置、道路状况和服务需求，大幅提升匹配效率。但技术移植不是简单复制，滴滴很快发现，巴西的出行需求和国内有一个关键差异：摩托车。

在一些巴西的大城市，摩托车是穿越拥堵的最优解，大量中低收入用户依赖摩托车出行。滴滴精准捕捉这一需求，在巴西推出专属摩托车网约车服务99Moto。

2022年正式上线后，99Moto快速铺开，截至2025年10月已完成超20亿次订单，覆盖巴西全国范围，成为滴滴拉美本地化最具标志性的成果之一。

但光有好产品还不够，要让更多人用起来，还得解决另一个问题，支付本地化。

在中国，移动支付高度普及，出门不带钱包早已是常态。但在巴西和墨西哥，大量用户仍然依赖现金，信用卡普及率低，本地电子钱包才是主流。如果强行推行单一支付方式，用户增长会直接受限。

滴滴做了一个看似“倒退”的决定：支持现金支付，同时接入巴西PicPay、墨西哥OXXO等本地主流支付工具，针对现金比例高的地区，还专门推出了“现金+数字”混合支付方案。

这个决定带来了两个直接结果。一是迅速降低了用户的使用门槛，让那些没有信用卡、不习惯移动支付的群体也能顺畅使用；二是扩大了司机端的覆盖范围，结算方式更灵活、周期更符合当地习惯，让更多司机愿意加入平台。

在墨西哥，很多司机最初选择滴滴而非竞争对手，恰恰是因为它在支付上更接地气。

这种“入乡随俗”的支付逻辑，看起来是妥协，实则是滴滴打开市场最务实的一把钥匙。

如果说支付本地化是打开市场的钥匙，那么定价本地化，就是留住用户的核心。

拉美各国收入差距悬殊，用户对价格极度敏感，一套价格走天下根本行不通。滴滴的做法是“一地一价、一时一价、一类一价”，针对不同城市的收入水平和运力成本设定差异化基础运价，高峰期动态调价引导运力，平峰期下调刺激订单。

甚至在巴西部分内陆地区，推出议价品类，平台只提供建议价，由司机与用户协商确定最终价格。

竞争层面，滴滴没有打补贴战，而是用低佣金切入，抽成水平普遍低于Uber等竞品。对司机更友好，运力自然向滴滴倾斜。司机端稳住了，再对价格敏感的用户精准发放折扣，用定向让利替代盲目烧钱。

从分层定价到动态调价，再到竞争策略，滴滴的每一个价格决策，都不是从北京总部推演出来的，而是从拉美市场的真实土壤里长出来的。

这，才是定价本地化的真正含义。

如果只把滴滴在拉美的成功，理解为“把打车做起来”，其实是低估了它的布局。

出行是入口，但滴滴想做的，远不止于此。

外卖，是第一步。

2019年DiDi Food在墨西哥上线，依托打车业务积累的用户和司机基础冷启动，用下沉市场切入和高性价比策略，一步步做到当地外卖头部，送药、送酒、送生鲜陆续跟进。目前，滴滴在墨西哥已覆盖超70个城市、服务超3000万用户。

2025年，滴滴又以“99 Food”品牌重启巴西外卖。此时，滴滴在巴西已拥有5500万活跃用户、150万注册司机、3300多个覆盖城镇打下的底子。上线不到一年已进入70多个城市，2026年年中计划扩至100个城市。

▲99 Food 骑手在送餐

比外卖更深的一步，是金融。

滴滴从司乘两端的支付需求切入，在拉美推出信用卡、借贷和支付服务。出行场景天然提供了真实、高频、闭环的数据流，每一次打车都是一笔信用记录，风控成本因此大幅降低。

这套金融布局，在墨西哥走得尤为深入。彼时，墨西哥超过40%的成年人没有银行账户，大量人口被传统金融体系拒之门外。滴滴从2020年的99 Pay数字钱包起步，第二年推出DiDi Préstamos信贷产品，再到2025年上线DiDi Cuenta储蓄账户，一步步为当地用户搭建起数字金融的基础设施。这条路走下来，七成信贷用户是人生中第一次获得授信。

目前已有超2500万拉美人使用滴滴的数字金融服务，其中很多人是人生中第一次拥有银行账户或信用卡。

出行、外卖、金融，三块业务环环相扣。今天，滴滴已在全球14个国家和地区构建起这套数字生态，以拉美为核心，辐射亚太和非洲，服务用户已超过1亿。

这跟许多出海企业“卖产品”的逻辑根本不同。滴滴输出的不是一个App，而是一套在中国市场打磨多年、又经过多个市场本土化改造的完整生态体系。

滴滴，已不再是一个可以随时卸载的打车工具，而是一套正在全球多个市场同步生长的数字生活基础设施。

【03 走向更深更广】

回望过去10年，滴滴的国际化走过了三个阶段：从最初的投资结盟，到亲自下场的本土化落地，再到今天以拉美为核心、辐射亚太和非洲的全球布局。方向始终没变，步子却越迈越大。

如今，拉美依然是滴滴出海的重心。滴滴的目标，是以出行为基础，通过外卖和金融服务，为当地用户打造一站式生活平台。

这个方向，也被越来越多的头部公司看到。近一年，巴西本土外卖巨头iFood宣布在本国投资约170亿雷亚尔（约合35亿美元）；Uber宣布投入逾20亿雷亚尔在圣保罗建立全球技术中心；亚马逊则入股Rappi、并在巴西推出Amazon Now，正式进军超快速配送领域。

在这场竞争中，滴滴的核心优势来自三点：深度本地化积累的用户信任、出行场景沉淀的数据和运营能力、以及在中国市场经历过激烈厮杀后练就的执行力。这些东西，不是靠砸钱能在短期内买到的。

当然，挑战同样不容忽视。

一方面，是地缘政治与监管环境的复杂性。不同国家对于数据、本地化运营、劳工关系的要求差异巨大，这方面已经有不少公司踩过坑；另一方面，拉美的成功，能否在更多市场复现，仍然需要时间验证。

更深一层的挑战在于，当滴滴从工具型平台走向生态型平台，组织能力、技术能力与本地化运营能力，都必须同步升级。否则，规模越大，反而越容易失控。