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李洋、王小龙/文

站在“十五五”开局之年的起点与“新质生产力”落地的关键时期，中国制造业正面临一场前所未有的代际大考。

过去三十年，中国构建了全球最完备的供应链体系，在光伏、新能源、工程机械、消费电子等硬科技领域已具备世界级的制造精度与技术壁垒。然而，当意昂平台审视这张宏大的产业版图时，会发现一个明显的“软肋”。

在万亿级的B2B（企业级）交易网络中，大量拥有核心技术的隐形冠军或致力于全球化布局的中国企业，依然处于全球价值链的微笑曲线底端。它们面临着一种共同的尴尬：有产品无品牌、有技术无溢价、有销量无利润。

相对于充斥着流量、爆款和瞬间的造富神话的消费级（B2C）世界，企业级（B2B）世界显得格外深沉。

在经典的B2B营销理论中，营销往往被简化为“销售管理”。企业将资源集中在地推团队建设、渠道关系维护以及价格博弈上。这种模式的底层假设是：B2B交易是理性的、基于成本的；因此，只要我的性价比够高，让利空间够大，B端客户（无论是采购商还是经销商）就会选择我。

但随着全球经济进入存量博弈，合规环境日益严苛，供应链极度透明化，在这个新的周期时点上，B2B营销的本质必须发生进化。特别是对于承载着国家战略的硬科技企业而言，品牌力不再是锦上添花的装饰，而是撬动产业链价值分配的最佳杠杆。

新一代B2B营销的核心任务，需要解决“价值被看见”的问题。这需要企业具备一种全新的能力——“价值穿透力”（ValuePenetration）。所谓的“价值穿透”指企业能够突破产业链的层级阻隔，突破低端制造的认知壁垒，突破服务的无形边界，甚至突破产业周期的剧烈波动，在客户乃至“客户的客户”心智中，建立起不可撼动的价值锚点，从而获得与其技术实力相匹配的“商业主权”。

本文基于对高通（中国）、追觅科技、杰克股份、三一力好四家代表性企业的深度观察与案例访谈，试图构建一个B2B企业从“幕后”走向“台前”，从“价格接受者”转变为“价值定义者”的四维进化模型。

产业链的穿透：从幕后供应到成分品牌

在B2B营销的重力场中，最难突破的一层阻隔是产业链层级。

按照传统的供应链逻辑，上游供应商只需服务好直接客户（下游厂商）。例如，芯片厂只需服务好手机厂。这种看似合理的逻辑却隐藏着巨大的依附风险。由于不接触最终消费者，上游企业在谈判桌上往往缺乏筹码，极易被下游厂商通过“双供应商策略”进行压价或替代。

如何破解这一困局？美国高通公司（下称“高通”）提供了一个极具启发性的范式：成分品牌化。

1、衍生需求与“定义权”的争夺。经济学中有一个概念叫衍生需求，即B2B企业的产品需求归根结底是由终端消费者的需求衍生的。高通洞察到，虽然手机厂商是直接买单的人，但决定手机生死的，是消费者对性能的渴望。

因此，高通没有选择在B端死磕关系，而是选择了一条迂回的战略路径：跨越B端，直接影响C端。如果能让消费者认为“最好的手机必须搭载最好的芯片”，手机厂商将别无选择，只能采购高通。这是一种反向杠杆，通过撬动终端的认知，来倒逼上游的决策。

2、符号学营销：将工业品“图腾化”。为实现这一战略，高通进行了一场精彩的品牌符号学运作。高通没有使用晦涩的工程代号，而是推出了“骁龙”这一品牌。红色的火龙图腾传递出“迅猛、强劲、火力全开”的感性认知。这让隐藏在手机主板深处的黑色硅片拥有了人格化的魅力。高通直接向终端消费者投放广告，成功在消费者心中植入了“骁龙等于高端安卓手机灵魂”的概念。

这一策略从本质上看是品牌资产的越级传递。在传统的B2B关系中，价值流是单向的（供应商to制造商to消费者）；但高通的模式形成了价值闭环。当消费者询问“这款手机是骁龙的吗”，这一刻，权力的天平发生了逆转。这就是“成分品牌”带来的议价权主权。

因此，对上游企业来说，护城河往往建立在下游消费者的认知中。企业需要审视自身的位置：如果产品能显著影响最终产品的核心体验，请尝试建立大众影响力，让客户的客户非你不可。

认知的穿透：从低价供货到价值共生

如果说高通是在产业链纵向上的穿透，那么追觅科技则展示了在全球化横向维度上的认知穿透。这家成立于2017年、源自清华大学“天空工场”的科技公司，如今已是智能清洁领域的全球独角兽。

作为一个全球化品牌，追觅最早主攻海外市场，虽然其产品（扫地机器人、洗地机等）最终面向消费者，但在其全球化征程中，商业模式的底色却是彻头彻尾的B2B——它必须先面对分布在120多个国家的数千家经销商、区域代理商以及大型零售连锁渠道，如欧洲的MediaMarkt、北美的BestBuy。

长期以来，中国企业出海面临着一个典型的B2B困境：海外经销商习惯将中国品牌视为廉价货源。中国企业为抢占渠道，往往陷入低价换量的泥潭——给经销商极低的出厂价，允许经销商在当地打价格战。这种模式下，B端渠道虽然铺开了，但品牌势能极低，利润微薄，且随时可能被更便宜的竞争对手替代。

追觅通过“技术锚点”与“全球共生”，重构了与全球B端伙伴的关系，打破这个死循环。

1、“不可能三角”的B端解法：给渠道以高利。在传统的营销逻辑中，高溢价、高份额、高增速往往被视为难以兼得的“不可能三角”。但追觅在全球市场打破了这一魔咒，在德国、意大利、法国等多个高端市场拿下了市占率第一，同时保持了极高的复合增长率。

这对B端经销商更意味着丰厚的利润。追觅的B2B营销逻辑极其朴素有力：不让经销商做薄利多销的合作者，而是让其成为“赚取高额利润”的合伙人。

追觅打出了两张牌：一是产品力，依靠顶尖工程师红利实现技术的代际领先与性能过剩；二是品牌占位，在全球多个国家和地区的黄金地段投重金开设线下旗舰店，与戴森、LV、苹果毗邻。当一家中国企业能为海外经销商提供高溢价的产品时，它就穿透了低端制造的认知壁垒，赢得B端渠道的尊重。

2、品牌落地的闭环：从听见用户到赢得信任。对于全球经销商而言，更大的痛点在于“产品水土不服”和“售后服务崩塌”。

追觅并未止步于供货，首先做到了“听见用户”的洞察赋能，通过“百事通”团队深入调研，为不同市场的经销商提供“最能打”的产品。在意大利，追觅发现当地气候温暖、地板干燥快，用户偏爱洗地机，因此重点赋能渠道推H12Pro，助其登顶亚马逊销冠。在德国，针对老房子3厘米高的门槛痛点，追觅推出了配备“机械足”的越障机型。在欧美，针对地毯多的环境，追觅开发了自动拆卸拖布的功能。因地制宜的产品策略降低了经销商的库存风险，让产品在当地市场天然具备适销性。

售后端，追觅在德国、美国等主战场设立本地售后维修点，并与专业本土客服外包商合作，提供“7×24”小时多语种热线服务。用户可选择上门指导、视频诊断，减少寄修麻烦。2022年，追觅与瑞云服务云搭建了全球智能售后平台；2025年进一步引入ShulexAI客服员工，覆盖欧美主要语种，自动处理43%的客户咨询等。

追觅全球化的底层逻辑在于解决品牌全球化的信任赤字。创始人俞浩曾说：“如果能够带着当地企业一起发展，全世界都会欢迎你”。在全球范围内，追觅新店开业首周收入捐赠当地教育或社区项目；前端销售与一线门店以本地代理商为主，解决当地就业并增加税收。追觅鼓励各国家和地区的团队尝试各类“营销空军”的做法，一地成功，各地迅速学习和复制。

这种“带着当地企业一起发展”的做法，使追觅被主流市场接纳：不以低价竞争，也不以国别自我设限，而是在规则内做强、在产业中做深，这不仅仅是渠道策略，更是一种品牌外交。

追觅的实践启示出海企业：不要输出“内卷”，要输出溢价能力；不要只做供货商，要做全链路的赋能者。B2B营销的最高境界，是让客户因为代理你的品牌而身价倍增。

信任的穿透：从无形服务到标准产品

在工业设备领域，当技术扩散到一定程度，产品同质化是不可避免的宿命。

杰克股份（Jack），这家源自浙江台州的隐形冠军，如今已是全球缝纫设备行业的绝对领导者，产品销往全球170多个国家，销量连续多年稳居全球第一。

作为一家典型的B2B制造企业，杰克面对的是全球数以万计、极度分散的中小服装工厂。这些客户对价格极其敏感，且身处巴西、印度、东南亚等不同文化背景的市场。在这些“小市场”，中国制造往往面临巨大的信任危机：客户担心你卖完就走，机器坏了没人修。

对于服装厂老板来说，最大的痛点不是机器买贵了，而是“停工”，一旦生产线停工，违约金和赶工成本是巨大的。然而，传统的B2B售后服务往往是“尽力而为”，这在跨国业务中充满了巨大的不确定性。

这种不确定性就是最大的信任成本。杰克给出的答案是：将服务变成比机器更硬的产品。

1、服务产品化。杰克没有选择：某信，而是将服务封装成一个标准化、可量化的产品——“快速服务100%”。这甚至直接成为公司的口号。围绕“快速服务100%”，杰克制定了严苛的量化标准。例如在部分市场承诺售后人员必须在报修后规定时间内响应和完修，如果修不好，这不是服务的失误，而是“产品的缺陷”。

为了兑现这个承诺，杰克在全球建立了庞大的服务网点，构建了行业最密集的服务地网；将违约显性化，在部分地区推出“超时赔付”机制。

2、小市场成就大逻辑。杰克的全球化路径并非一蹴而就的高举高打，而是“自下而上”的渗透。它并未一开始就死磕欧美高端市。且园臀、印度等能力构建型市场为跳板。在这些市。芸送ü凳刀蚁址务承诺，积累了跨文化、跨制度的信任资产。

竞争对手可以模仿杰克的机器，甚至可以卖得更便宜，但无法在短期内复制这种覆盖全球170多个国家的信任网络。这种确定性成为杰克品牌溢价的来源。

杰克的启发在于，在红海竞争中，服务是唯一的差异化，但前提是服务必须被品牌化：不要泛泛而谈“服务好”，要像定义产品规格一样定义服务标准；通过制度化建设，确保全球服务的标准化落地，不依赖于某个金牌售后员的个人能力；每一次兑现承诺都是在向品牌资产账户里存钱。杰克用一个个“小市场”的信任，拼出了全球第一的“大版图”。

时间的穿透：从狩猎订单到经营周期

前三种范式解决的是空间上的穿透（产业链、认知、信任），但B2B企业面临的终极挑战是“时间”——即产业周期。

工程机械行业具有极强的周期性。在行业上行期，需求井喷，大家都是“猎人”，忙着抢订单，此时营销是容易的；但在行业下行期，基建停滞，单纯靠卖新产品的企业会迅速饿死。

作为三一重工体系内的核心代理商，三一力好常年保持着数十亿级的营收规模，是典型的B2B渠道巨头。然而，面对行业周期的剧烈波动，三一力好意识到：传统的“搬砖头”（单纯分销）模式已无法适应未来。如何穿越周期？三一力好提供了一套“高价值客户全生命周期经营”的样本。

1、核心指标的重构：销售量变为吸收率。在周期下行时，三一力好不再单纯考核销售额，而是紧盯一个关键财务指标——吸收率。所谓吸收率指后市场收入（维修、配件、服务等）覆盖企业日常经营成本的比例。如果吸收率达到100%，意味着企业即便一台新车都不卖，光靠服务老客户就能活下去。这是企业抗击周期的“防弹衣”。

三一力好通过精细化运营，努力提升这一指标，从依靠新机销售的“狩猎模式”，转型为依靠存量服务的“农耕模式”。

2、高价值客户的精细化经营。为提升吸收率，企业必须深度绑定客户。三一力好并未对所有客户“撒胡椒面”，而是通过数字化手段，识别并聚焦高价值客户。

首先是通过数字化进行连接，利用CRM系统和企业微信，三一力好将客户与服务体系紧密连接。以前，几千名员工服务几千个客户，效率低下；现在通过数字化工具，可以实时响应核心客户的需求。

其次是构建服务能力，当客户从散户变为港口、矿山、钢厂，这类客户采购逻辑完全不同。他们关注的是交付能力、售后稳定性、产品一致性，讲的是体系化、长期性。企业不仅需提供灵活的付款条件和定制化配置，还需要建立驻点服务团队，24小时待命，以保障港口起重作业的连续性。以前是等客户来提货，现在企业要盯项目、盯招标、盯使用效率，整个作业逻辑都反过来了。

3、共生关系的抗脆弱性。过去“谁买都卖”的广谱型策略，本质上是一种线索导向型营销：以获取大量销售线索为目标，强调数量、速度和覆盖面，典型特征是促销导向、客户分散、生命周期管理弱。

穿越周期则需要客户导向型营销，围绕关键客户进行深度定制、组织协同、服务绑定，强调长期价值开发与客户全生命周期运营。这一转型意味着营销职能不再只是卖产品，而是连接客户战略、交付组织与服务能力的整合枢纽，是从“线索逻辑”走向“客户逻辑”的系统性升维。

三一力好带来的管理启示在于，B2B企业的战略定力体现在对周期的敬畏与利用。所谓穿越周期，不是比别人能熬、打消耗战，周期过去“我依然是我”；而是比别人更早完成准备，借机升级，借助周期，“成为更好的我”。

穿透迷雾的价值锚点

当前，以新质生产力为核心的新型工业化正全面展开，中国制造正在完成从体量优势向质量优势的系统性跃迁。在这一进程中，无论是深度参与全球供应链的重构，还是打造自主可控的现代产业体系，硬科技与实体制造都迎来了历史性的主场时代。

在全新的产业周期里，B2B企业的商业角色正发生根本性反转。

在过去草莽英雄辈出的年代，B2B企业习惯于躲在幕后，以极致性价比和快速响应为武器，默默支撑起全球产业链的运转。它们是“沉默的巨人”，虽然体量巨大，但在价值分配的谈判桌上，往往声音微弱。

然而，当人口红利退去，全球供应链重构，技术从“模仿”走向“原创”，这种沉默正在变成一种巨大的危险。没有品牌的B2B企业终将在算法与数据的透明化浪潮中，沦为可被随意替换的标准化算力。

当前，伴随技术代差的缩短与“链主”节点竞争的白热化，这些隐形冠军们必须走向台前，成为商业价值的定义者。中国企业不仅要向全球输出优质的产品与产能，更要直接输出行业标准、服务体系与品牌溢价。

当意昂平台在谈论高通的图腾、追觅的溢价、杰克的承诺、三一的坚守时，本质上是在探讨一个关于新经济周期、新全球化环境下、被重新定义的商业价值。

这份价值属于敢于向终端发声、定义标准的企业；属于敢于拒绝“内卷”、坚持价值底线的企业；属于敢于承诺兜底、用确定性对抗混乱的企业；更属于愿意陪客户熬过冬天、在岁月中长情的企业。

拥有硬核实力的中国隐形冠军们，需要进化出与之匹配的价值穿透力。从沉默的幕后走向舞台中央，这不仅是营销的胜利，更是中国制造迈向价值链顶端的必由之路。

（李洋系长江商学院营销学副教授，王小龙系长江商学院高级研究员）

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